Projektin riskien hallintaa

Aiemmissa bloki-kirjoituksissa on sivuttu riskienhallintaa jo muutamaan kertaan. Alla tiivistelmä sekä vinkit riskien vaikuttavuuden arviointiin.

Riskien hallinnan lähtökohta on riskien tunnistaminen, vaikutuksen arviointi sekä päätöksenteko siitä, miten kukin riski käsitellään. Käsittelytapoina ovat riskin välttäminen tai riskin todennäköisyyden ja/tai vaikuttavuuteen pienentäminen. Riski voidaan myös hyväksyä. Tällöin riskin toteutuessa edetään etukäteen suunnitellun vaihtoehdon mukaisesti tai sitten vain kestetään mahdolliset seuraukset.

Riskin peilikuva on mahdollisuus. Nämä saattavat vaikuttavat toteutuessaan merkittävästi hankkeen toteutukseen, joten myös mahdollisuudet on syytä pyrkiä tunnistamaan ja niiden vaikutukset arvioimaan.

Oleellista on, että riskien hallintaan on luotu toimintamalli koko hankkeen elinkaarelle. Tunnistetut riskit kootaan hankeen riskirekisteriin. Kullekin riskille tulee kuvata sovittu käsittelytapa, vastuuhenkilö, tilatieto ja hankkeen kannalta sopivat luokittelutiedot.

Analyysin tueksi on syytä olla esim. luokittelu, jossa tunnistetut riskit eritellään tarkoituksenmukaisiin ryhmiin. Näin esimerkiksi ulkoiset riskit, joihin ei voida vaikuttaa (markkinat, viranomaiset, kumppanit ym.) ja sisäiset riskit, joihin voidaan vaikuttaa (resurssit, organisaatio, saavutettavat kokonaishyödyt ym. ).

Vakiintunut käytäntö on pisteyttää riskirekisterin kukin tapahtuma todennäköisyyden ja vaikuttavuuden mukaan ja laskea näiden pohjalta kullekin riskille indeksiluku.

Huomaa: Vaikuttavuuden arviointia auttaa, jos kunkin riskitapahtuman erittelee sen mukaan, miten se vaikuttaa hankkeen sisältöön, aikatauluun ja/tai kustannuksiin. Ei ole sattumaa, että näistä kolmesta tekijästä muodostuu myös ns. laatukolmio, joka havainnollistaa ko. tekijöiden riippuvuutta toisistaan.

Riskirekisterin yksittäisistä tapahtumista ja näiden merkittävyydestä saadaan tällä tavalla käsitys hankkeen kokonaisriskistä aikataulun, kustannusten ja sisällön suhteen. Tätä kokonaisriskiä eri osa-alueilta tulee peilata organisaation kykyyn kestää ja hyväksyä riskejä kussakin hankkeessa.

Riskien hallintaan liittyy oleellisena osana myös toimivat muutoksenhallinnan käytännöt. Riskirekisterin jatkuva ylläpitäminen ja siinä tapahtuviin muutoksiin reagointi edellyttää hyvin kuvattua ja toimivaa hankkeen muutoksenhallintaa.

Riskirekisterin ylläpitäminen tietojärjestelmässä, joka integroi riskienhallinnan osaksi muuta hankkeen toteutusta takaa pitkäjänteisen toiminnan, tiedon ajantasaisuuden, näkyvyyden ja saavutettavuuden kaikille osapuolille. Ota yhteys, jos haluat tietää enemmän integroidun tietojärjestelmän tuomista eduista ja mahdollisuuksista projektiesi riskien hallintaan.

Projektin sidosryhmien johtaminen

Miksi hallita projektin sidosryhmiä, kun työtä on paljon, ja jo projektiryhmän johtamiseen sekä projektin ohjausryhmän tiedottamiseen menee paljon aikaa? Projektipäällikön tavoite on saavuttaa sidosryhmien tuki projektin onnistumisen varmistamiseksi. Hyvällä sidosryhmien hallinnalla projektipäällikkö voi saavuttaa paljon positiivisia asioita mm.

• Sitoutunut sidosryhmä tukee todennäköisemmin projektia
• Saat helpommin resursseja käyttöösi
• Vaikuttaa positiivisesti projektin laatuun
• Tehokkaan kommunikoinnin ansiosta sidosryhmät ymmärtävät, mitä projektissa todella tehdään ja ymmärtävät tavoitellut hyödyt, jolloin aktiivinen käytännön tuen antaminen projektille on helpompaa
• Projektin mukanaan tuomat muutokset voidaan kokea helpompina ja positiivisempina
• Negatiivisia ennakkoasenteita voi muuttaa neutraaleiksi tai positiivisiksi

Hyvä työväline sidosryhmien tunnistamiseen, priorisointiin ja jäsentelyyn on sidosryhmäanalyysi.

Projektin sidosryhmiksi määritellään ”kaikki tahot, joiden toimintaan projekti vaikuttaa tai jotka itse vaikuttavat ja joilla on intressi projektiin” eli käytännössä kaikki ne tahot, joiden kanssa projektiorganisaatio on tekemisissä. Projektin sisäisiä sidosryhmiä voivat olla organisaation johtajat, työntekijät ja omistajat ja ulkoisia sidosryhmiä puolestaan asiakkaat, kumppanit sekä kilpailijat.

Sidosryhmien ymmärtäminen

Sinun on projektipäällikkönä tunnettava sidosryhmäsi, jotta onnistut sidosryhmien hallinnassa. Keskeisiä itsellesi selvitettäviä asioita ja kysymyksiä ovat:

• Mikä on sidosryhmän asenne projektiasi kohtaan ja miksi?
• Mikä on sidosryhmän intressi ja vaikuttimet projektisi tuotoksiin?
• Mikäli asenne ei ole positiivinen projektiasi kohtaan, miten voitat heidän tukensa puolellesi?
• Mitä tietoa sidosryhmäsi haluavat saada projektista, kuinka usein ja mitä kanavaa käyttäen?
• Ketkä ovat kunkin sidosryhmän mielipidevaikuttajat?

Hyvä tapa saada vastaukset näihin kysymyksiin on suora keskustelu ko. sidosryhmän henkilöiden kanssa. Samalla opit tuntemaan sidosryhmien ihmisiä paremmin ja yhteistyö on jatkossa helpompaa.

Sidosryhmäanalyysin tekeminen

Sidosryhmäanalyysistä on olemassa valmiita dokumenttipohjia, joita kannattaa hyödyntää. Toiset ovat kevyempiä ja toisissa tietoa on enemmän. Valitse sopiva dokumenttipohja projektisi lähtökohdista. Seuraavassa lyhyesti sidosryhmäanalyysin toteuttamisen vaiheet.

1. Tunnista projektin sidosryhmät
2. Määrittele sidosryhmien tärkeydet projektille (merkittävä, kohtalainen, ei merkittävä)
3. Priorisoi sidosryhmät tarvittaessa
4. Määrittele projektin aiheuttaman muutoksen vaikutus jokaiseen sidosryhmään sekä sidosryhmän vaikutusvalta muutokselle
5. Määrittele myös jokaisen sidosryhmän suhtautuminen muutokseen nyt sekä tavoitetila muutokselle

Sidosryhmäanalyysin toteuttamisen jälkeen viestintäsuunnitelmassa määritellään, miten viestintä ja kommunikaatio hoidetaan kanavineen ja aikatauluineen kokonaisuudessaan kunkin sidosryhmän osalta. Sidosryhmäanalyysia on hyvä päivittää tasaisin väliajoin ja toteuttaa sen vaatimat muutokset viestintäsuunnitelmaan.

Lataa sidosryhmäanalyysin pohja tästä (lomake aukeaa uuteen selain-ikkunaan).

Tietotyön tehokkuudesta – toimisto tappaa tuottavuuden?

1       Antakaa heidän tehdä työnsä!

Missä tahansa työssä johtamisen tavoitteena on osittaa ja delegoida työtä ja ohjata työ tekijöilleen niin, että työntekijöillä on:

• Työn tavoitteen ymmärrys tai tehtäväksianto, mitä pitäisi saavuttaa.
• Osaaminen työn tekemiseen.
• Motivaatio lopputuloksen saavuttamiseen.

Kun nämä asiat ovat kunnossa, työntekijällä on valmius ja halu tehdä työnsä. Onnistumiseen vaikuttaa näiden asioiden lisäksi myös se, annetaanko työntekijöille mahdollisuus onnistua työssään. Onko työympäristö sellainen, jossa on mahdollista työskennellä tuottavasti? Antaako ympäristö hyvät olosuhteet rauhalliseen työskentelyyn ja ottaa huomioon myös muut työskentelytavat ja -tarpeet? Toimivatko työvälineet ja ovatko ne tarkoitukseen sopivia ja helppokäyttöisiä?

Tietotyöläisen työn onnistumisen edellytyksiä ovat sopiva työtila ja hyvä työrauha sekä toimivat työvälineet.

 

2       Voiko johto vaikuttaa tärkeimpään työn tehokkuuteen vaikuttavaan asiaan?

Tietotyöläisen työrauhan pitäisi olla pyhä ja suojeltu asia. Keskittymistä vaativan työn tuottavuus romahtaa, jos työntekijän keskittyminen keskeytetään tai työympäristö ei anna mahdollisuutta syventyä keskittymistä vaativiin työtehtäviin. On toki paljon työtehtäviä, joissa intensiivinen keskittyminen pidemmäksi ajaksi ei ole aivan niin tärkeää. Tällaisia tehtäviä voisivat olla esimerkiksi… Niin mitkä? Myyjä, joka keskustelee asiakkaan kanssa, tarvitsee rauhan. Ohjelmoija, kirjailija, arkkitehti tai työvuorolistaa laativa esimies, kaikkien työteho paranee, jos heille taataan keskittymisrauha.

Millä periaatteilla suunnitellaan ja rakennetaan toimistotilat? Luulisi, että tilojen suunnittelussa asetettaisiin ensisijaiseksi tavoitteeksi työntekijöiden tuottavuus. Näin ei kuitenkaan ole. Tuntuu, että toimistotilojen suunnittelussa optimoidaan ensisijaisesti rakennuskustannuksia ja tilojen muunneltavuutta ja jonkin verran painoa myös laitetaan arkkitehtuuriselle esteettisyydelle. Valitettavasti työntekijöiden työolosuhteet ja tuottavuus jätetään hyvin pienelle huomiolle.

Erityisesti avokonttorit ja konttoritilat, joissa on ehkä välisermein koitettu luoda yksityisyyttä, ovat varmasti selkeitä rakentaa ja sisustaa. Tiloja on helppo muunnella kulloisenkin tarpeen mukaan. Häiritsevät äänet, asialliset ja asiattomat keskeytykset katkaisevat kuitenkin keskittyneisyyden tilan, jolloin tuottava työskentely katkeaa. Keskittyneisyyden hakeminen vie aikaa ja vaivaa. Jos keskeytyksiä tulee säännöllisen epäsäännöllisesti koko työpäivän ajan, työntekijöiden tuottavuus laskee, stressi kasvaa ja motivaatio heikkenee.

Voisi ajatella, että organisaation ylin johto haluaisi taata tuottavan työympäristön. Todellisuudessa toimiston työympäristöstä ja tärkeimmästä tuottavuustekijästä tekee päätöksiä sisustusarkkitehdit ja hallinto.

 

3       Projektipäällikkö, luo mahdollisuus työn tekemiselle

Jos sinulla projektipäällikkönä on mahdollisuus vaikuttaa työympäristöön, ota huomioon työrauha tärkeimpänä tuottavuustekijänä. Pyri järjestämään niin, että projektiin osallistuvat pääsevät yhteisiin tiloihin ja jokaisella projektiryhmän jäsenellä on paras mahdollinen työpiste henkilön rooli ja työskentelytapa huomioiden. Projektiryhmä oppii yhteisissä tiloissa tuntemaan toisensa paremmin ja yhteistyö on helpompaa. Ihmisten välinen tiedonkulku ja tilannetietoisuus paranee. Näin myös itse projektitöissä päästään nopeammin eteenpäin ja saavutetaan laadukkaampia lopputuotoksia. Yhteisten tilojen ei aina tarvitse olla organisaation tiloissa. Joskus tuottavuuden voi parhaiten varmistaa viemällä projektiryhmän pois toimistolta.

Projektin aloittamisen askeleet

’Pitkäkin matka täytyy aloittaa yhdellä askeleella’ sananlasku on elävää kansanperinnettä. Yhtä lailla projekti alkaa pienestä ja rakentuu vähitellen isommaksi ja monimutkaisemmaksi. Työhön on ryhdyttävä jämäkästi oli hanke sitten iso tai pieni. Projektin tapauksessa tärkeää on myös se, miten ensimmäiset askeleet otetaan.

Projektin aloitus vaiheistetaan omaksi tärkeäksi osaksi projektin elinkaarta ja aloittamiseen liittyvät yksityiskohdat ovat kaikki tärkeitä, mutta seuraavat kolmea perusasiaa on syytä nostaa esiin, jotta projekti lähtee liikkeelle oikealla jalalla.

Sitouta kaikki projektiin osallistujat projektin tavoitteisiin

Projektin onnistumisen kannalta on tärkeää, että kaikki projektiin osallistujat ovat aikaisessa vaiheessa arvioimassa lähestymistapaa, suunnitelmia, tavoitteita, laajuutta, projektikäytäntöjä, vastuita, aikataulua, suunniteltuja väli- ja lopputuotoksia ja riskejä. Projektin osallistujia ovat projektitiimin ohella eri sidosryhmät eli projektin omistajat, mahdolliset tuotosten loppukäyttäjät ja ylläpitäjät, joita projekti joissain elinkaaren vaiheissaan tai sen jälkeen koskettaa.

Osallistumistapoja voivat olla esimerkiksi ryhmätyöskentelymenetelmät, joilla varmistetaan, että kaikki pääsevät vaikuttamaan ja kertomaan mielipiteensä eo. asioihin. Pelkkä tiedotustilaisuus ja kahvit eivät sitouta projektitiimiä eikä muita sidosryhmiä projektiin riittävällä tasolla.

Opettele tuntemaan projektitiimisi jäsenet

Projektissa toimiminen ei ole vain suorittamista. Projekti on tiivis yhteisö, jossa toimintakulttuurin on tuettava sitoutumista, yhteenkuuluvuutta, avoimuutta ja toisten kunnioittamista. Projektipäälliköllä on projektitiimin vetäjänä keskeinen rooli projektikulttuurin muodostajana. Jotta tämä onnistuu, on hänen tunnettava projektinsa toteuttajat.

Tutustu tiimisi jäseniin yksilöinä ja varmista, että tiedät, mitä he tavoittelevat projektissa toimiessaan ja miten projekti vaikuttaa heihin henkilökohtaisesti. Motivaation rakentamisessa on keskeistä tunnistaa aikaisessa vaiheessa, miten kunkin henkilön osaamista ja vahvuuksia voidaan kehittää projektin aikana tai miten henkilön osaamista voidaan hyödyntää ehkä suunniteltua laajemmin projektin muilla osa-alueilla. Henkilökohtainen keskustelu osoittaa samalla, miten tärkeäksi koet kunkin henkilön osallistumisen projektissa ja luot edellytykset sujuvalle kommunikaatiolle.

Projektin aloituspalaveri eli ”kick-off” on selkeä lähtölaukaus projektille, ja se on syytä pitää sopivassa muodossa, jotta saadaan tekemiselle ryhdikäs ja selkeä alku. Henkilökohtaisten keskusteluiden ohella ”kick-off” ja sitä edeltävät yhteiset tapahtumat ovat hyvä tilaisuus motivoida ja luoda yhteishenkeä sekä mahdollisuus tutustuttaa projektitiimin jäsenet toisiinsa. Projektin kuluessa on hyvä juhlistaa yhdessä saavutettuja välitavoitteita, jolloin varmistetaan välitön ja avoin ilmapiiri projektissa.

Valitse tarkoituksenmukaiset työvälineet

Projektin työvälineisiin kuuluu läpinäkyvän viestinnän sekä projektitiimin tiiviin yhteistyön varmistavat ratkaisut. Ketterään työskentelytapaan kuuluu viestinnän ohella kaiken tarpeellisen tiedon saavutettavuus nopeasti. Projektin tarjoama yhteistyöportaali, dokumenttienhallinta, keskustelupalstat ja pikaviestintä mahdollistavat läpinäkyvyyden ja tuovat projektissa tapahtuvan kommunikaation ja materiaalin kaikkien projektitiimin jäsenten saataville ajasta ja paikasta riippumatta. Hyvä idea olisi pitää projektissa tapahtuva sisäinen kommunikaatio kokonaan poissa sähköpostista!

Projektitiimiin tutustumisen yhteydessä selvitä, millaisilla työvälineillä projektitiimi kokee saavansa aikaan parhaat tulokset. Valitse käyttöön välineitä, joita kaikki projektitiimin jäsenet voivat käyttää. Hyvin yhteentoimiva välineistö on syytä olla kunnossa heti projektin alussa tarpeettomien viiveiden välttämiseksi.

Tärkeää on myös, että käytettävä projektihallintaohjelmisto on kaikkien saavutettavissa, palvelee projektin tarpeita kaikissa projektin vaiheissa sekä tukee yhteistyötä, läpinäkyvyyttä ja antaa ajantasaisen kuvan projektin tilanteesta kaikille projektissa toimiville roolinsa mukaisesti.

Ovatko sopivat turvamarginaalit projektin pelastus?

Projektini on myöhässä eivätkä tuotokset synny suunnitellusti. Projektin liikennevalot vilkuttavat keltaista ja punaista. Minulta kysytään epämiellyttäviä kysymyksiä, joihin minulla eikä projektiryhmälläni ole kunnollisia vastauksia. Tarvitaan uusia keinoja, joilla projekti saadaan liikkeelle ja tulokset aikaan.

Miten voin projektipäällikkönä varautua tilanteeseen etukäteen?

1. Toleranssien käyttö. Kun valmistelet ja suunnittelet projektia, laadi toleranssit tai turvamarginaalit (mm. aikataulu, kustannukset, resurssit), joiden puitteissa projektin aikana voidaan liikkua. Toleranssien alittaminen/ylittäminen aiheuttaa aina toimenpiteitä. Mikäli projektille ei ole määritelty toleransseja, projektissa viivytään yleensä turhan kauan tilanteessa, joka ei vie projektia kohti maalia – aikainen reagointi voi vielä pelastaa projektin.
2. Ennakoi. Tee suunnitelma mahdollisista korjaavista toimenpiteistä etukäteen, jolloin tiedetään koko ajan, miten eri tilanteissa tulee toimia, ja näin ollaan valmiina tarvittaessa toimimaan.
3. Pysähdy. Ole valmis pysäyttämään projekti ainakin hetkeksi, mikäli se on projektin onnistumisen kannalta välttämätöntä. Näin saat rauhan uudelleensuunnittelulle. Lisäksi projektin pysäyttäminen herättää yleensä projektin osapuolet ymmärtämään tilanteen vakavuuden ja ryhdistäytymään.
4. Realistinen suunnitelma. Päivitä projektille realistinen suunnitelma. Pilko, vaiheista, rajaa laajuutta, versioi, keksi keinot, joilla saadaan ulos valmiita tuotoksia mahdollisimman pian. On tärkeää saada projektiryhmälle onnistumisia aikaan ja tärkeää päästä tekemisessä positiiviselle kehälle.
5. Hyvä sponsori. Varmista, että projektilla on aktiivinen ja ajan tasalla oleva sponsori riittävän ylhäällä organisaatiossa, johon on hyvä keskusteluyhteys ja jolla on riittävästi valtaa projektin vaatimiin päätöksiin tarvittaessa.
6. Ole tarkkana projektin laajuuden kanssa. Kasvata projektin laajuutta vasta, kun olet varma, että kykenet toimittamaan tärkeimmät asiat.

Ota yhteyttä, autamme mielellämme.

Lue myös:
Apua, projektini on kriisissä!
Projektijohtamisen viisi haastetta

Hyvistä lähtökohdista menestykseen!

Kun projektin lähtökohdat ovat kunnossa:

• tavoitteet, osapuolien vaatimukset ja lopputuote ymmärretään projektiryhmässä hyvin
• projektilla on realistinen aikataulu, työmääräarviot ja budjetti sekä
• oikeat resurssit ja hyvä ryhmä.

Onnistut parhaiten, jos osaat suunnata oman ja muiden mielenkiinnon projektin oleellisimpaan

• aikataulun kannalta kriittisiin tehtäviin ja
• pullonkaulatekijöihin.

Tämän lisäksi sinun on projektipäällikkönä

• pystyttävä ohjaamaan projektia tulevaisuudesta käsin ja
• hallittava projektin muutoksia ja niiden vaikutuksia.

Aika on uusiutumaton luonnonvara – 10 vinkkiä projektipäällikölle projektin toteutuksen ajalle

1. Pidä kiinni sovitusta tekemisestä ja aikataulusta.
2. Noudata sovittuja projektin ohjauksen ja seurannan käytäntöjä. Aloita ne heti projektin alussa ja noudata niitä ilman poikkeuksia.
3. Delegoi. Älä sorru mikromanageeraukseen.
4. Pidä kiinni projektin sovitusta laajuudesta. Toteuta muutoshallintaa projektisuunnitelmassa kuvattujen käytäntöjen mukaisesti.
5. Tee säännöllistä ja aktiivista riskien hallintaa.
6. Toteuta projektin viestintäsuunnitelmaa. Projektipäällikön työstä 85 % on viestintää ja kommunikointia.
7. Ota ongelmat heti puheeksi, kun näet, että projekti on vaarassa. Mitä aikaisemmin, sen parempi.
8. Ryhdy korjaaviin toimenpiteisiin heti, kun huomaat, että projekti alkaa mahdollisesti jäädä tavoitteistaan jälkeen. Näin ei hukata arvokasta aikaa.
9. Ole aina pari askelta projektiryhmää edellä. Käy läpi ja suunnittele, mitä tapahtuu ensi viikolla tai ensi kuussa sekä miten aikataulu ja tavoitteet pidetään.
10. Ole hyvä esimerkki projektiryhmällesi.

Mitä aiemmin projektin ongelmia ryhdytään korjaamaan, sen parempi

Kiitä, anna tunnustusta ja palkitse. Kehu ryhmää ja yksilösuorituksia.

Projektipäällikön tehtävänä on saada projekti onnistumaan. Projektipäällikön pitää menestyä omassa työssään mutta saada myös muut projektiryhmän jäsenet suoriutumaan hyvin tehtävistään. Rakentava ja varsinkin positiivinen palaute luo motivaatiota ja motivoituneet projektiryhmän jäsenet onnistuvat helpommin tai ainakin yrittävät lujemmin päästä tavoitteeseen. Projektipäälliköllä on mm. seuraavia keinoja jakaa tunnustusta projektiryhmänsä jäsenille:

1. Helpoin ja samalla tehokkain keino antaa tunnustusta on kiittää henkilöä työstä, jonka hän on tehnyt hyvin. Arvioi henkilö huomioiden, annatko palautteen julkisesti vai kahden kesken.
2. Sosiaalinen media on tuonut käteviä välineitä tunnustuksen antamiseen henkilöille. Muun muassa Linkedinissä ”suositukset” on näkyvä ja kestävä tunnustus. Se voi olla henkilön uran kannalta merkittävä jatkossa.
3. Kaikki me projekti-ihmiset haluamme olla mukana kiinnostavassa ja ainutlaatuisessa projektissa. Diplomi projektiin osallistumisesta tai ”Kuukauden projektiryhmän jäsen” ovat myös suosittuja ja toimivia huomionosoituksia.

Motivoitunut projektitiimi saa ihmeitä aikaan. Mitä toimivia palkitsemisen keinoja olet käyttänyt omissa projekteissasi?

Näissä tunnelmissa toivotan hyvää kesälomaa!

Tervetuloa syksyllä osallistumaan sertifioidun asiantuntijamme vetämään MS Project 2013 – opintopiiriin!

Mikä saa ihmiset suoriutumaan erinomaisesti?

Kohtuullisia tuloksia syntyy, kun asiat tehdään prosessien mukaan. Kun noudatetaan dokumentoituja ja yhteisesti sovittuja työtapoja ja kun ollaan turvallisilla vesillä. Kun tiedetään, että mahdolliset ongelmat tulevat havaituiksi ja niihin voidaan puuttua ajoissa. Kun on hyvät välineet, joita osataan käyttää.

Mutta riittääkö tämä? Miten projektihenkilöstön saisi suoriutumaan erinomaisesti kohtuullisen sijasta? Miten projektin aikataulua voitaisiin lyhentää merkittävästi tai kustannukset alittaa radikaalisti? Voidaanko prosessien ja yhteisten toimintatapojen maailmassa edes yrittää merkittävää parannusta, sehän olisi poikkeama keskiarvosta ja kasvattaisi hajontaa?

”Ihmiset tekevät projektissa työt!”

Projektipäällikön ensimmäinen muistisääntö on: ”Ihmiset tekevät projektissa työt!” Merkittävä onnistuminen vaatii hyvät tekijät ja hyvän henkilöjohtamisen. Projektipäällikkö voi onnistua omassa tehtävässään luomalla projektiryhmän kaikille jäsenille edellytykset onnistua heidän omissa töissään.

Miten voit siis projektipäällikkönä saada jokaisen projektiryhmän jäsenen onnistumaan?

1 Varmista, että projektissa on mukana oikeat osaajat

Et tarvitse paljon tekijöitä, vaan juuri oikeat osaajat. Jos et voi valita projektin miehitystä, varmista, että projektiin osallistuvilla henkilöillä on riittävä osaaminen tehtävien hoitamiseen. Projektihenkilöstön osaamisen voi varmista sopivalla tehtäväjaolla niin, että kukin tekee omaan osaamiseensa sopivia töitä. Osaamista voidaan myös kasvattaa kouluttamalla ja pari- tai ryhmätyöskentelyllä. Projektiin voidaan mahdollisesti myös lisätä esitutkimus, toteutettavuusselvitys tai muita oppimista tukevia töitä.

Oikeiden osaajien saamista auttaa, jos tunnet organisaatiosi henkilöt ja heidän osaamisensa. Verkostoidu, keskustele asiantuntijoiden ja heidän esimiestensä kanssa.

2 Varmista, että tavoitteet ja tehtävät ovat selvillä kaikille

Vähintä, mitä kuka tahansa tarvitsee selviytyäkseen tehtävistä, on, että hänelle kerrotaan, mitä hänen pitää tehdä ja saada aikaiseksi. Selvitä siis yhdessä projektiryhmän jäsenten kanssa, mitä projektissa oikeastaan tavoitellaan ja mitä töitä kunkin tulee tehdä, jotta yhteinen tavoite saavutetaan. Varmista, että jokaisella henkilöllä on oman roolin lisäksi selvillä seuraavan viikon tehtävät.

Suunnittelu ja tehtävien tarkentaminen viikoittain on jatkuvaa viestintää vaativaa työtä. Työnjohtaminen voidaan tehdä käytännössä monella vaihtoehtoisella tavalla. Pyri kuitenkin aina henkilökohtaiseen kanssakäymiseen yhdessä tekemällä, kokouksissa tai matkustamalla työmaalle. Jos kerrot sähköpostilla henkilölle tehtävän, voitko olla varma, että hän ymmärtää työn sisällön? Odotatko, että hän myös pyytää tarvittaessa tarkennuksia sähköpostilla?

3 Varmista, että projektiryhmän jäsenet ovat motivoituneita tekemään työnsä

Seuraa heikkoja signaaleja, kuten äänenpainoja kahvipöytäkeskusteluissa, keskusteluaktiivisuutta ja ratkaisuhakuisuutta kokouksissa, työhön ryhtymisen aktiivisuutta, ongelmien esiintuomista. Vahvempia signaaleja henkilöiden motivaatiosta ovat esimerkiksi: kokouksista myöhästely tai poissaolot, työtehtävien laiminlyönti, ”hälläväliä meininki” tai toisten projektiryhmäläisten syyttely. Näiden signaalien avulla on mahdollista saada tietoa projektiryhmän motivaatiosta ja innokkuudesta.

Motivaatiota voit parantaa esimerkiksi tarkentamalla töitä ja projektin tehtävänantoa tai korostamalla projektin avulla tavoiteltavien hyötyjen merkitystä. Älä myöskään väheksy yhteisten tilaisuuksien merkitystä; asiantuntijat kaipaavat palautetta paitsi esimieheltään niin myös vertaisiltaan. Kerää siis projektiryhmä yhteen tai pienryhmiin ja anna heidän arvioida tuloksia ja tehtäviä. Ulkopuolisten palaute projektiryhmälle ja projektiryhmän jäsenille on myös voimakas motivaattori. Keskustele projektin asiakkaan, omistajan ja muiden sidosryhmien kanssa ja tuo palaute kaunistelemattomana projektiryhmälle.

Projektipäällikön motivaatiokeinot painottuvat porkkanalinjalle. Keppiä ei usein voi käyttää, koska projektin henkilöt ovat vain lainassa linjaorganisaatiosta. Älä kuitenkaan epäröi olla yhteydessä henkilön linjaesimieheen, jos kohtaat motivaatio-ongelmia, joihin et voi vaikuttaa.

4 Varmista, että tekijöillä on mahdollisuus työnsä tekemiseen

Projektipäällikkö on työnjohtaja, jonka vastuulla on varmistaa, että tekijöillä on työvälineet, työolosuhteet ja aikataulu niin, että heidän vastuulle annettujen töiden tekeminen on mahdollista. Usein projekteihin osallistuvat henkilöt tekevät samaan aikaan töitä myös muihin projekteihin tai heillä on vastuita linjaorganisaatiossaan. Taistele projektiryhmälle aikaa ja mahdollisuudet töiden tekemiseen. Voitko saada henkilöiden linjaesimiehet vapauttamaan tekijät linjatehtävistä projektin ajaksi? Voitko saada projektiryhmän samaan tilaan tai toimistoon, jotta viestintä paranisi ja ryhmätyö ja parityöskentely mahdollistuisivat? Ovatko työvälineet kunnossa ja osaavatko tekijät käyttää niitä?

Tilannekuva ja päätöksenteko

Projektipomon käsiin ajautui Jalkaväen Taisteluohjesäännön JVO:n toinen painos vuodelta 1996. Kirjan valmistumisen aikaan puolustusvoimien komentajana toimi kenraali Gustav Hägglund, joka oli vahvistanut sen allekirjoituksellaan käyttöönotettavaksi 13.4.1995.

JVO:n luvussa 3, ”Vihollistiedustelu”, ja sen jakeessa 140 silmiini osui sana ”tilannekuva”. Jakeessa on kirjoitettu viisaasti: ”Henkilökohtaisten havaintojensa ja eri tahoilta saamiensa tiedustelutietojen perusteella pataljoonan komentaja muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan, joka on välttämätön taistelujen oikea-aikaisessa johtamisessa.”

Jakeen viesti on tarkka ja osuu suoraan myös projektin johtamisen arjen ytimeen. Jakeen voikin lausua pienin muutoksin seuraavasti:

”Henkilökohtaisten havaintojensa ja eri tietolähteistä saamiensa tietojen perusteella projektipäällikkö muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan, joka on jatkuvasti välttämätön projektin johtamisessa.” 

Edellä oleva voi tuntua itsestään selvältä. Totta kai! Nehän ovat Dashboard, Projektin raportti, Projektin tilannekatsaus, Portfolion liikennevalot tai muu vastaava projektin tilannekatsaus. Tarkka lukija huomaa kuitenkin nyanssit ja sen merkittävän eron, johon usein sorrumme projektien johtamisessa. Se ero on ”muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan”.

Tämän vastine projektimaailmassa on tilannetietoisuus. Tilannetietoinen projektipäällikkö tietää, mitä ympärillä tapahtuu ja osaa toimia tietojensa perusteella. Tähän sisältyy tietojen havaitseminen, niiden ymmärtäminen ja niiden tulevaisuuden tilan ennakointi. Tilannetietoisuuden ylläpitäminen on jatkuvaa toimintaa ja projektipäällikön elinehto pystyäkseen johtamaan projektiaan onnistuneesti tavoitteet saavuttaen, kustannuksia halliten ja aikataulun mukaan.

Projektipäällikön ympäristö on täynnä välineitä ja ohjeita projektin johtamiseen ja tilannekuvan ylläpitoon. Saatavilla on lukuisia käsikirjoja ja ohjelmistoja dashboardeineen. Näissä piilee kuitenkin se vaara, että käytännöt ja välineet jäävät metodologioiksi ja projektiprosesseiksi, eli pakkopullaksi, jossa irtaudumme helposti tilannetietoisuuden perusajatuksesta – vaatimuksesta ”muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan”.

Projektin johtamisessa ja ohjaamisessa tilannetietoisuus on onnistuttava luomaan projektipäällikön/-johtajan, projektin ohjausryhmän ja liikkeenjohdon tasolla. Tämä on vaativa tehtävä ja edellyttää projektipäälliköltä erityistä paneutumista oman tilannekuvan ja tilannetietoisuuden ylläpitoon. Muutoin sitä ei voi välittää projektille eikä projektin sidosryhmille.

Tilannekuva ja tilannetietoisuus eivät ole itseisarvoja vaan on hyvä pitää mielessä, että ne liittyvät saumattomasti päätöksentekoprosessiin: ”Havaitseminen – Ymmärtäminen – Ennakointi – Päätöksenteko – Toiminta” ja paluu takaisin alkuun ”Havaitseminen – Ymmärtäminen – Ennakointi …”

Lopuksi vielä yksi siteeraus JVO:sta. ”Pataljoonan komentaja johtaa pataljoonaa saamansa tehtävän ja tilanteen mukaisesti ottaen huomioon ylemmän johtoportaan taisteluajatuksen.” Mikä onkaan tätä parempi ohje myös meille siviileille!