Exceleitä, powerpointteja ja muita projektinhallintahäkkyröitä

Harva se viikko näkee edelleen organisaatioissa itse kyhättyjä projektinhallintavirityksiä: aikataulusuunnittelua, budjetointia ja resurssien suunnittelua/varausta Exceleissä ja erilaisia systeemejä, joiden kautta saadaan toteumatietoa tuotua näihin samoihin Exceleihin. On kauniita aikataulukuvia PowerPointissa. On projektisalkkuja, joissa valot vilkkuvat ja käppyrät kurvaavat. Sitten on organisaatioita, joilla on asialliset työkalut olemassa, mutta niitä ei käytetä, vaan kukin käyttää projektissaan, mitä käyttää. Meininki on kuin Villissä Lännessä.

Välillä ei voi kuin ihailla Excelin upeutta ja ihmisten luovuutta – ratkaisut ovat niin hienoja ja uniikkeja. Jotain on silti pielessä. Kuinka paljon aikaa ja työtä ovat viritykset vaatineet? Mikä on viritysten käytettävyys muissa projekteissa/organisaation yksiköissä? Millainen työmäärä menee tiedon ylläpitämiseen eri taulukoissa ja tiedon raportointiin eteenpäin? Mikä on tiedon luotettavuus ja kuinka hyvin oikeasti tiedetään, missä ollaan projekteissa menossa?

Jonain päivänä organisaation johto on sitä mieltä, että olisi hyvä saada selkeä kuva siitä, mitä projekteja on tulossa, mitä on käynnissä sekä missä projekteissa asiantuntijat ovat kiinni milloinkin, ja millaisella työkuormalla. Koska voidaan toteuttaa isompi asiakastoimitus? Onko projektissa tehty ne työt, jotka tähän päivään mennessä piti olla tehtynä? Paljonko käytimme rahaa ja aikaa edelliseen samankaltaiseen projektiin? Paljonko rahaa on suunniteltu käytettävän liiketoiminnan eri painopistealueiden projekteihin ja mikä on niiden tilanne tällä hetkellä?

Nyt alkaa jo hiki helmeillä otsassa – varsinkin, kun tämä tieto tarvitaan nopeasti.

Kaupallisen projektinhallintajärjestelmän etu on, että sen avulla tällaisiin kysymyksiin saadaan melko helposti melko luotettava vastaus – yleensä tuo melko hyvä onkin riittävän hyvä. Jotta kaupallisesta järjestelmästä saadaan kaikki hyöty irti, se edellyttää kaikilta käyttäjiltä, että järjestelmään päivitetään tiedot riittävän säännöllisesti ja tarkasti. Tarvitaan myös yhtenäinen toimintatapa ja organisaatio, joka on sitoutunut yhteisten toimintatapojen noudattamiseen.

Miten organisaatiolle saadaan myytyä ajatus, että yhteistä projektinhallinta-järjestelmää kannattaa käyttää? Ja miten onnistua järjestelmän käyttöönotossa?

• Yrityksen johdossa pitää olla vahva ja näkyvä sponsori.
• On ymmärrettävä projektiympäristö, johon järjestelmä tulee käyttöön sekä oltava selvillä käyttäjien tarpeista ja vaatimuksista. Käyttäjien pitää olla mukana järjestelmän valinnassa.
• Järjestelmän käytöllä saavutettavat hyödyt pitää kommunikoida selkeästi kaikille organisaation käyttäjäryhmille, sillä yleensä toimintatavat muuttuvat ja suoraviivaistuvat järjestelmän hankinnan myötä. Myös organisaation näkymä potentiaalisiin ongelmiin paranee ja reagointikyky nopeutuu.
• Käyttäjien pitää ymmärtää, mihin tarkoitukseen heidän päivittämiään tietoja käytetään. On ymmärrettävä, että tietoa käytetään päätöksen teossa organisaation johdossa.
• Järjestelmän pitää olla mahdollisimman helppokäyttöinen, käyttötavan yksinkertainen ja käyttöön selkeät ohjeet.
• Vaiheista käyttöönotto niin, ettei käyttäjien tarvitse omaksua suurta muutosta kerralla.
• Kouluta loppukäyttäjät kunnolla. Tarjoa koulutusta eri muodoissa.
• Hyvä loppukäyttäjien tuki on tärkeä erityisesti käyttöönottovaiheessa.
• Valmenna ohjausryhmissä toimivat henkilöt vaatimaan projektipäälliköiltä uusien toimintatapojen noudattamista, järjestelmän käyttöä ja sen tuottamia raportteja.
• Seuraa säännöllisesti ja pitkäjänteisesti, että järjestelmän tietoja todella päivitetään. Toimita tarvittaessa lisätukea järjestelmän käyttöön. Jaa tunnustusta hyville käyttäjille. Tarvittaessa käytä porkkanaa ja keppiä.

Voimme auttaa organisaatiosi eroon Exceleistä ja onnistumaan projektinhallintajärjestelmän käyttöönotossa. Ota yhteyttä, niin jutellaan lisää.

Vielä ehdit ilmoittautua 3.9.2015 alkavaan MS Project 2013 – opintopiiriin!

Projektitoimisto liiketoiminnan ehdoilla

Miksi projektitoimistoja perustetaan? Kokemukseni mukaan ajatus projektitoimiston perustamisesta syntyy silloin, kun projektiliiketoiminnassa toiminta on tehotonta ja liike menee väärään suuntaan. Ongelmien taustalla voi olla esimerkiksi se, että projektisalkun hallintaa, projektien budjetointia, resurssisuunnittelua ja osaamisen kehittämistä koskevat vastuut ovat hajallaan organisaatiossa tai että vastuita ja tehtäviä ei ole selkeästi määritelty.

Projektitoimisto perustetaan ratkaisemaan projektitoiminnassa havaittuja ongelmia.

Projektitoimisto siis perustetaan ratkaisemaan projektitoiminnassa havaittuja ongelmia. Tästä ymmärrettävästä ja luontevasta lähtökohdasta on syytä laventaa näkökulmaa laajemmaksi: Mikä on projektitoimiston toiminta-ajatus, ja mitä tavoitteita sillä on? Toiminta-ajatus ja tavoitteet on hyödyllistä kytkeä yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Tämä helpottaa saamaan projektitoimistolle johdolta tarvittavan mielenkiinnon ja tuen.

Kun perusteet ovat selvillä, niiden pohjalta voi ryhtyä määrittelemään tarkemmin projektitoimiston vastuita ja tehtäviä. Vastuiden ja tehtävien kirkastaminen on tärkeää, jotta sekä projektitoimiston oma organisaatio että ympärillä olevat sidosryhmät, kuten johto, linjaorganisaatio, alihankkijat ja asiakkaat ymmärtävät, mikä projektitoimiston rooli projektitoiminnassa on.

Toiminta-ajatus, tavoitteet, vastuut ja tehtävät on hyödyllistä yrittää pukea mahdollisimman selkeäksi ja tiivistetyksi kuvaukseksi projektitoimiston roolista, esimerkiksi tähän tapaan:

Meidän projektitoimistomme toiminta-ajatuksena on mahdollistaa ja maksimoida projektien tuottama hyöty. Tavoitteenamme on, että tulevaisuudessa kaikilla projekteilla on

1. kustannus- ja hyötyanalyysi
2. hyväksytty suunnitelma (tuotokset, aikataulu, kustannukset, resurssit, laatu)
3. yhdenmukaiset päätöksentekopisteet
4. vakioitu raportointi

Projektitoimiston vastuita on hyödyllistä tarkastella toiminnan tukemisen ja toiminnan ohjaamisen näkökulmasta. Onko projektitoimistolla vastuuta projektien johtamisesta ja resurssien käytöstä? Vastaako projektitoimisto projektitoiminnan kautta toteutuvasta liiketuloksesta? Vai onko projektitoimisto tukifunktio vailla operatiivista vastuuta?

Projektiliiketoiminnan tukeminen on yleinen tapa määrittää projektitoimiston pääasiallinen vastuu. Ongelmaksi voi muodostua se, miten projektitoimisto osoittaa oman toimintansa hyödyt ja mittaa onnistumista, jos vastuu projektien toteuttamisesta ja niiden tuloksista on muualla. Tukitoiminnan hyötyjä voi tarkastella tällöin suorina vaikutuksina (”Sovittuja raportointikäytäntöjä noudatetaan 93 % projekteista”) ja välillisinä hyötyinä (”Projektiliiketoiminnan kate on tarkastelujaksolla 10 %. Parannusta edelliseen tarkastelujaksoon on 2 %”).

Mitä selkeämmin projektitoimisto osaa viestiä oman roolinsa, sitä paremmat onnistumisen mahdollisuudet sillä on.

Selkeä kytkös projektimuotoisen (liike)toiminnan tavoitteisiin on joka tapauksessa projektitoimiston toiminnan perusedellytys. Mitä selkeämmin projektitoimisto osaa viestiä oman roolinsa, vastuunsa ja toiminnallisen vaikuttavuutensa ympäröivälle organisaatiolle, sitä paremmat onnistumisen mahdollisuudet sillä on.

PMO – valmisvaate vai räätälinpuku?

Ovatko eri organisaatioiden projektitoimistot yhdenkoon valmisvaatteita? Pukineita, jotka on valmistettu kustannustehokkaasti ja poimitaan vain hyllyltä tai henkarista, mutta jotka istuvat vain pienelle osalle kantajistaan kuin nakutettu, kun taas muiden päällä ne monesti joko kirraavat kiinni saumoista tai sisältävät aivan liikaa kasvuvaraa? Vai voidaanko projektitoimiston ajatella olevan kuin räätälinpuku, joka on leikattu käyttäjänsä mittojen mukaan?

Projektitoimiston eli PMO:n tarkoituksena on projektiorganisaation tuottavuuden nostaminen ja projektien parempi onnistuminen organisaatiossa. Projektitoimistot voidaan jakaa projektien johtamisen näkökulmasta kahteen ryhmään:

• Toimintaa tukeva, konsultoiva PMO, jonka vastuulla on projektipäälliköiden kouluttaminen, projektijohtamisen prosessit, käytännöt ja työvälineet sekä näiden kehittäminen.
• Projektien toteuttamisesta vastaava PMO, jossa projektipäälliköt ovat osa projektitoimiston organisaatiota ja heitä lainataan liiketoiminnoille tarpeen mukaan.

Projektitoimistojen tehtäviä ja vastuita voidaan kuvata yleisten toimintamallien avulla (esim. P3O ja PMI PMOSIG). PMO:n tarkoitus toteutuu käytännössä kuitenkin kovin eri tavoin eri organisaatioissa. Investointi-, tuotanto-, tuotekehitys-, rakennemuutos- ja ICT-projektit asettavat kukin erilaisia vaatimuksia PMO:n toiminnalle. Lisäksi PMO:t poikkeavat toisistaan niin tehtäviensä kuin organisaationsakin osalta. Yksikertaisimmillaan PMO on muutamien projektitoiminnan avainhenkilöiden muodostama virtuaalinen tiimi; laajimmillaan se on useiden projektiammattilaisten muodostama kiinteä toimintayksikkö.

Organisaatiot ovat rakentaneet PMO:t omien tavoitteidensa ja tarpeidensa mukaan. Ja niin sen pitääkin olla. Erilaiset PMO-toimintaa kuvaavat mallit ja viitekehykset on tehty sovellettaviksi. Ei ole syytä rajoittaa projektitoimiston tehtäväkenttää eikä ole oikeaa tai väärää PMO:ta, kunhan sen organisaatio ja toimintatavat palvelevat organisaation asettamia tavoitteita. Projektitoimistojen kehittämisen täytyy lähteä liikkeelle organisaation tarpeista. Näin täytetään PMO:n toimintaan kohdistuvat odotukset ja saavutetaan halutut hyödyt.

PMO:n kehittämiseen on tarjolla toiminnan sisällön, laadun ja kyvykkyyden kehittämiseen tähtääviä asiantuntijapalveluita. Toiminnan perustaksi voi asettaa jonkin yleisen viitekehyksen (esim. PMI, IPMA, PRINCE2), joka tarjoaa sovellettavia prosessikuvauksia ja toimintamalleja.

Omissa toimeksiannoissani olen osallistunut hyvin erilaisiin tilanteisiin projektitoimistoa perustettaessa. Kun lähtökohtina ovat yhteisön tavoitteet, PMO:n organisaatio ja tehtävät pitää sovittaa niihin sopiviksi. Kehittämisponnistus valuu hukkaan, ellei toimintamallia saada käyttöön tai sitä ei noudateta. Osallistumisen, käytännöllisyyden ja valmennuksen avulla voidaan luoda muutokselle välttämätön motivaatio.

Viitekehykset ovat vain lähtökohta projektitoimiston kehittämiselle. Lopputulos on aina ainutlaatuinen, organisaation tavoitteisiin sovitettu projektijohtamista tukeva toiminto. Yhtä sopiva ja hyvin istuva kuin räätälinpuku.