Projektipomon kevätkauden suosituimmat

Projektipomo on portfolio- ja projektinhallinnan alueelle keskittyvä asiantuntijablogi ammattilaisille sekä aihealueesta kiinnostuneille. Blogia kirjoittavat Dovre Groupin Suomen konsultointi-liiketoimintaryhmän konsultit.

Projektipomon kevätkauden luetuimmat blogikirjoitukset olivat seuraavat ajankohtaiset aiheet:

1. Resurssien hallinta ja onnistuminen muutoksessa
2. Projektijohtamisen viisi haastetta
3. Miten muodostat tehokkaan projektiryhmän?
4. Tuloksen arvo, teoreettista roskaako?
5. Pienet projektit – pahin päänsärky

Resurssisuunnittelu ja resurssihallinta olivat kevään suosituimmat teemat. Syksyllä nämä aihealueet ovat jälleen esillä maksuttomissa webinaareissamme. Tervetuloa kuuntelemaan esityksiä Project Onlinesta ja Camako EPM:stä! Camako EPM -webinaareissa esitellään syksyllä järjestelmän tuoretta 4.8 -versiota.

Portfolio- ja projektinhallinnan onnistumisen avaintekijöitä ovat osaavat ihmiset, käytännönläheinen johtaminen ja yrityksen toimintaa tukevat tietojärjestelmät. Tarjoamme palveluja näille osa-alueille. Lue lisää palveluistamme ja ratkaisuistamme webbisivuiltamme.

Ota yhteyttä, autamme mielellämme.

Projektin kustannushallinta

Projektinaikainen kustannusten hallinta on jatkuvaa tasapainottelua projektin laajuuden, aikataulun ja laadun kanssa. Usein mielletään, että kustannukset ovat kuitenkin lähinnä seuraus em. tasapainottelusta. Euromääräinen kustannusten hallinta on siten projektissa monesti taaksepäin katsovaa. Kustannushallinta tarjoaa kuitenkin oivat mittarit projektin seurantaan, ohjaamiseen ja tulevaisuuden ennustamiseen. Ohessa askeleet onnistuneeseen, koko projektin ajan tehtävään aktiiviseen kustannushallintaan.

1. Tee realistinen kustannusennuste. Käytä ennusteen laadinnassa tarvittaessa kunkin osa-alueen asiantuntijoita (hankintatoimi, toteutustiimien vetäjät jne.). Erittele kaikki tekeminen ja niihin liittyvät kustannuserät. Ota erittelyn avuksi projektin kannalta tarkoituksenmukainen luokittelurakenne (osaprojekti, kustannuslaji, sopimus, jne.).
2. Hyväksytä kustannusennuste projektin budjetiksi. Muista, että projektin budjetti on sopimus projektin rahoittajien ja projektin välillä ja yksi projektin peruskivistä.
3. Sovi projektissa noudatettavat kustannusten seuranta, muutoshallinta- ja hyväksymiskäytännöt. Käytä seuraavaa rakennetta kustannushallinnan pohjana:
   • Alkuperäinen budjetti: projektin ensimmäinen hyväksytty kustannusennuste
   • Budjetti: ohjausryhmän hyväksymä kustannusennuste, jossa mukana hyväksytyt muutokset
   • Ennuste: kustannusennuste, jossa huomioidaan toteutumat sekä hyväksytyt ja vielä hyväksymättömät muutokset budjettiin
4. Jaa kustannusennuste kuukausiennusteiksi. Jaon pohjana ovat tiedot aikataulu- ja resurssisuunnitelmasta sekä toimittajien laskutusetapit.
5. Kerää toteutuneet kustannukset ja analysoi tilanne kuukausittain. Erittele toteutuneet kustannukset samaan luokittelurakenteeseen kuin budjettikin, jolloin pääset vertaamaan lukuja keskenään.Kokoa kustannusseurannan tunnusluvut:
   • Kustannukset kuukausijaksolla ja kumulatiivisesti suhteessa budjettiin
   • Hyväksyttyjen ja hyväksymättömien muutosten osuus kuukausijaksolla ja kumulatiivisesti

   Analysoi projektin tilanne ja näkymät tarkasteluhetkellä. Huomioi trendit aiemmilta jaksoilta. Selvitä poikkeamien syyt, reagoi ja tee korjaavat toimenpiteet. Päivitä ennuste ja hyväksytä tarvittavat muutokset ennusteeseen projektissa sovitulla tavalla.

6. Tiedota aktiivisesti. Varmista, että projektin ohjausryhmällä ja sidosryhmillä on tiedossa poikkeamat ja korjaavat toimenpiteet sekä riittävästi informaatiota oman analysoinnin ja päätöksenteon tueksi. Läpinäkyvä, ajantasainen ja perusteltu informaatio estää spekulaatiot ja sitouttaa kaikki entistäkin paremmin projektin tavoitteisiin.

Merkittävää on, että mikäli organisaation kaikissa projekteissa sovelletaan samoja käytäntöjä ja rakenteita, on mahdollista tuottaa yhteenvetoja kaikkien projektien ylitse ja laajentaa yksittäisen projektin kustannushallinta palvelemaan koko organisaation toimintaa samalla tarkastelusyklillä.

”Sitä saat, mitä mittaat” – Ohjaavatko mittarit toimintaasi oikeaan suuntaan?

Havahduin miettimään mittareiden tärkeyttä, kun toimistotalomme kellariin tehtiin murto ja kaksi palo-ovea rikottiin. Sen sijaan, että standardimalliset peltiset palo-ovet olisi vaihdettu uusiin, niin huoltoyhtiö päätyi korjaamaan ne hitsaamalla ja maalaamalla. Ensin kävi yksi mittaamassa ja tutkimassa, seuraavana päivänä hitsattiin isot paikat ja kolmantena päivänä maalattiin. Vaikea kuvitella, että ovien korjaus tuli todellisuudessa halvemmaksi kuin niiden vaihtaminen uusiin.

Huoltoyhtiössä toimintaa varmaankin mitataan ulkoisten ostojen määrällä. Omalle työlle ei lasketa arvoa tai ainakaan sitä ei kohdisteta projektille. Mittareiden mukaan kannattaa siis tehdä kolme päivää työtä, kun mitattuina kuluina on vain muutama neliömetri peltiä ja purkki maalia.

Mittari on aina myös viesti

Mittarit kertovat mitä koetaan tärkeäksi. Vanha sanonta ”Sitä saat, mitä mittaat” on osuva.

Pitää olla tarkkana, etteivät mittarit kannusta vääränlaiseen osaoptimointiin. Salkunhallintablogissani pari kuukautta sitten kiinnitin jo huomiota mittareihin ja niiden tärkeyteen. ”Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista.”

Mittauksen ja ohjauksen tulee olla samalla tarkkuustasolla. On vaikeaa ohjata toimintaa, jos ei ole oikeaa tilannekuvaa eikä käsitystä siitä, mikä vaikutus tehdyllä ohjauksella oli. Toisaalta on turha mitata mitään sellaista, jota ei myös aktiivisesti seurata ja käytetä ohjaukseen.

Kulujen ja tuottojen oikea kohdistaminen on tärkeää. Yhdestä, paljaasta luvusta ei ole paljon iloa, jos pitää tietää, mikä osa projektista tuotti hyvin, mikä oli hädin tuskin kannattavaa ja mikä meni tappiolle. Mittareista pitää olla myös takaisinkytkentä esim. tarjouslaskentaan, jotta jatkossa vältyttäisiin samoilta virheiltä.

Mittaaminen ei ole välttämättä helppoa

Projektin aikataulun tai kulujen mittaamisen ja seuraamisen voisi kuvitella olevan helppoa. Usein kuitenkin projektin lopussa, kun verrataan suunnitelmia ja tuloksia, suunnitelmat näyttävät hämmästyttävän tarkoilta ja kulut olleen hyvin hallinnassa, vaikka projekti olisi myöhästynyt vuodella ja kulut tuplaantuneet. Tämä johtuu siitä, että usein suunnitelmia päivitetään projektin kuluessa, joten projektin lopussa suunnitelma ja toteuma vastaavat lähes identtisesti toisiaan.

Tässä yksinkertainen tapa tarttua mittaamisen ja seurannan problematiikkaan:

Ota suunnitelmista projektin päätöspisteessä kopio talteen (baseline) ja vertaa toteumaa, viimeisintä ennustetta ja baselinea keskenään. Näet miten suunnitelmat muuttuvat projektin edetessä ja mihin muutos kohdistuu.

Usean baselinen rinnakkainen seuranta ja vertailu vaatii kunnon työkalun, mutta se onkin jo toisen blogin aihe…

Projektisalkunhallinta ja tilannekuva

Pari blogia sitten Projektipomo kirjoitti tilannekuvan hahmottamisen tärkeydestä ja faktoihin perustuvasta päätöksenteosta. Kunnollinen projektisalkku ja siihen perustuva säännöllinen seuranta ovat ensiarvoisen tärkeää kokonaiskuvan hahmottamisessa.

Projektipomo on huomannut asiakkaissa liikkuessaan, että vaikka yksittäisen projektin saama huomio organisaatiossa on usein hyvällä tolalla, niin kokonaisuuksien hahmottamisessa ja portfolionhallinnassa on toivomisen varaa. Onpa jossain tehty suunnilleen samaa toiminnallisuutta kahdessa eri projektissa ja jouduttu yhdistämään ne kolmannessa. Lopputuloksena liki kolminkertainen työmäärä ja tuplaantunut toimitusaika.

Nykyisessä taloustilanteessa ei varmaan ole organisaatiota, jossa projektien aloitusta ei jouduttaisi harkitsemaan todella tarkasti. Pääsevätkö toteutukseen ne hankkeet, jotka huutavat kovimmin ja osaavat lobata asiansa parhaiten? Ajaudutaanko osaoptimointiin kokonaisnäkemyksen puutteessa?

Tilannekuva esiin

Projekteilla pitää olla sopiva määrä luokittelutekijöitä, jotta toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat projektit on helppo seuloa samaan kuvaan. Toisaalta luokittelutekijöitä ei saa olla liikaa, koska tieto alkaa helposti rapautua vaadittaessa sellaista, jota ei tarvita eikä käytetä. Hyviä luokittelutekijöitä ovat esim. asiakas/tilaaja, toimittava organisaatio, teknologia/tuotealue, projektin koko ja vaihe.

Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista. Salkunhallinnassa erilaiset liikennevalot ja muutostrendit ovat tärkeitä seurattavia: Ne auttavat kiinnittämään huomion olennaiseen ja keskittämään toimenpiteet erityistä tukea vaativiin projekteihin. Terveesti johdetuissa projekteissa ei pitäisi tapahtua äkkinäisiä eikä yllättäviä muutoksia. Eräs Projektipomon linjanvetäjäystävä tokaisikin kerran, että ”Varmin tapa lentää pihalle on, kun projektipäällikön tilanneraportissa mennään vihreältä punaiselle peräkkäisissä statusseurannoissa”. Silloin ei projektipäällikkö ole todellisuudessa ymmärtänyt tilannetta tai vielä pahempaa: pyrkinyt piilottelemaan ikäviä asioita.

Salkunhallinnan työkalut

Salkunhallintaa voi pyörittää yksinkertaisimmillaan Excelissä. Parasta olisi, jos Exceliä ylläpitää korkeintaan pari henkilöä ja projektipäälliköt säännöllisesti antavat lukunsa heille kirjattavaksi. Näin varmistetaan etteivät excelin yleensä varsin herkästi rikki menevät laskentasäännöt korruptoidu. Historiatietojen tallentaminen on tärkeää paitsi trenditietojen laskemista varten niin myös oppimisen kannalta.

Jos pelkän seurannan lisäksi haluaa samalla tehdä ohjaavia toimenpiteitä, kuten resurssihallintaa tai jos päivitettävä massa kasvaa suureksi, on aika harkita oikeaan salkunhallintatyökaluun siirtymistä. Tarpeeton kopiontityö poistuu ja data on ajantasaisempaa, edellyttäen tietysti, että tiedot päivitetään ajallaan.

Parhaimmillaan projektisalkusta näkee yhdellä vilkaisulla kokonaistilanteen ja pystyy poimimaan mahdolliset ongelmatapaukset. Päätöksenteko perustuu ajantasaiseen tilannekuvaan ja faktapohjaiseen tietoon.

Tuloksen arvo, teoreettista roskaako?

Taloushallinnon mittarit ovat yleensä hyvin yksinkertaisia. Menikö rahaa enemmän kuin tuli?

Ne jotka tuntevat projektien seurannan menetelmiä ja erityisesti menetelmän, jota kutsutaan Tuloksen arvo -menetelmäksi (Earned Value, Earned Value Management), tietävät ettei projektin mittaaminen ole aivan noin yksinkertaista.

Olisitpa nähnyt sen talousjohtajan ilmeen, jolle kerroin, että projektin onnistumista pitäisi ehdottomasti mitata katteen sijasta mittareilla: ACWP, BCWS, BCWP. Näiden kumulatiivisten ja aikajaksotettujen mittareiden perusteella voidaankin sitten helposti laskea CV ja SV -mittarit, jotka sitten oikeastaan jo näyttävät projektin kokonaistilanteen.

No, kommentti oli selkeä: ”Tuollaista teoreettista roskaa ei kannata konsulttien tänne tulla höpöttämään.”

Kuitenkin projektien onnistumisen seurantaan kaivataan kipeästi mittareita ja indikaattoreita. Mittareita tarvitaan, jotta voidaan arvioida projektien kannattavuutta ja onnistumista toteutuksen päätyttyä. Projektin johtamisen kannalta tärkeämpää kuitenkin olisi löytää mittareita, jotka auttavat reagoimaan jo projektin aikana. Onko aikataulu myöhästymässä? Ovatko kustannukset ylittymässä? Pitäisikö vapauttaa tai lisätä resursseja, vai pyrkiä neuvottelemaan paremmat tuntihinnat? Johtuuko kustannusylitys kasvaneista kustannuksista, vai siitä että olemme edellä aikataulusta?

Onkin olennaista arvioida mittarien tarve erikseen projektisalkun hallinnan ja liikkeenjohdon näkökulmasta ja erikseen projektin läpiviennin johtamisen näkökulmasta.

Päättynyttä projektia voidaan arvioida sen mukaan, ylittikö se budjettinsa. Jos projekti ylitti budjettinsa, tiedämme, että se ylitti alkuperäisen kustannusarvion. Mutta mitä tämä merkitsee? Oliko kustannusarvio alun pitäen liian matala? Tehtiinkö projektin aikana tarkennuksia ja muutoksia, joiden vuoksi alkuperäiseen budjettiarvioon ei ollut enää järkevää tavoitella?

Toimitusprojektin osalta voidaan laskea kate. Tuliko rahaa enemmän kuin meni? Kate voidaan laskea projektin päätyttyä, mutta voidaanko sitä käyttää projektin ohjauksen tukena? Auttaako projektin aikana laskettu kate tekemään paremman ennusteen projektin lopputulemasta? Projektin toteutuksen aikana katteen arviointi on haastavaa, sillä tulot ja menot ajoittuvat eri aikajaksoille ja lisäksi lopputuloksiin vaaditaan muutoksia, jotka osaltaan muuttavat myös aikataulua ja kustannuksia.

Myös aikataulussa pysymistä käytetään paljon projektin mittarina. Jos projekti pysyy aikataulussa, on sillä toki paremmat mahdollisuudet muodostua onnistuneeksi. Aikatauluseuranta ei kuitenkaan kerro lopputuloksen laadusta tai siitä, jouduttiinko käyttämään ennakoitua enemmän kustannuksia, jotta aikataulu saatiin pidettyä.

Projektin ennustaminen vaatii aikajaksotettua suunnitelmaa ja toteutuneiden kustannusten seuraamista aikajaksoittain. Ennusteen laatimiseksi pitää kyetä osoittamaan: 1) Paljonko suunnitelman mukaan kustannuksia piti kulua tähän mennessä ja mitä niillä piti saada aikaiseksi? 2) Paljonko kustannuksia todella on syntynyt ja mitä niillä on saatu aikaan? 3) Paljonko nyt valmistuneen tuloksen piti maksaa suunnitelman mukaan?

Jos projektijohtamisen yksi tavoite on arvioida toteutuksen aikana projektin lopputulemaa ja tarvittaessa päivittää ennuste projektin lopputulemasta, tarvitaan kunnollinen suunnitelma ja seurantakäytännöt. Jos tarvittava tieto on saatavilla, tarjoaa Tuloksen arvo -menetelmä oivat välineet projektin todellisen tilanteen arviointiin ja ennusteen tekemiseen.